进入2019年，白酒行业整体环境开始复苏，名酒企业带动整个行业迎来质与量的提升。面对行业集中度的提高，很多人都说区域酒企很难生存，我们从另外的视角向大家解读一下区域酒企的生存之路。

以山东酒市为例，从2003-2012年期间，几乎县县有白酒厂家，每个酒厂占据其所在区域白酒销售份额的70%以上，那个时候哪有那么多全国化名酒?更多的都是区域品牌，根本就没有所谓的危机。回顾现在强势的区域品牌，是不是得益于当时的领军者，做到了居安思危;无时无刻不在夯实基础，做好准备：从战略、品牌、人才、原酒等方面，无不想到了其它企业之前，所以才有了今天的异军突起，持续发展。

现阶段行业集中度不断提高，一线名酒强势占据主流，那些区域性中小酒企面对现有的困局，如何在竞争态势中脱颖而出?如何应对其他一线白酒品牌的竞争压力?如何做到内外兼修，从容应对?

01、三大策略，内圣修身

组织呈现问题

一般酒企呈现，人员梯队建设不足，新老人员比例失调，同时活力不足，凝聚力弱各自为战;团队人员职责混乱，双重角色互相切换;以上问题是区域性中小酒企比较集中的体现。

应对调整策略

解决销售市场两张皮的问题，使品牌和督查落到实处：促使活动效果最大化，增加市场活力及团队凝聚力，把市场督查管理部发挥到极致，重心负责市场活动督查及活动效果管理;把品牌活动推广部从市场部剥离出来纳入销售，负责区域性活动落地执行，协助业务团队开展品牌活动，做到人尽其才物尽其用避免两张皮。

薪酬调整，使薪酬结构合理化：实行岗位晋升机制，同时拉开岗位等级之间的福利待遇，使岗位更具有吸引力与竞争力。调整从重视结果考核到过程与结果考核并重。有好的过程，好的结果只是或早或晚的问题。其次薪资待遇不仅仅局限于任务完成情况，阶段性任务达成更加重要，增加及调整团队薪资待遇，合理化的制度模式可以大大提升团队内部活力及激情，让人看得见够得着。最后从晋升机制中，增加新人培养综合考评，一方面为合理培养现有团队的管理能力，同时增加新人的一线市场作战能力，解决梯队建设问题。

类股份制激发组织活力：采用产品入股制，用产品为纽带，将主力产品及入股制产品划分占比，然后遵循区域内销售主力产品的比例不得低于预期比例，进而销售的入股制产品，才能享受年度最高的股份分红。此制度的实施，重新划定了销售人员职能，同时提升业务人员忠诚度，增加团队内部活力和主观能动性。

02、三大举措，外化为王